une main qui tient une guitare

Perspectives

14 avril 2020

Conseils en matière de gouvernance pendant la crise de la COVID-19

Le présent article aborde les mesures que les conseils d’administration d’organismes de bienfaisance et d’organisations à but non lucratif constitués en personne morale sous le régime des lois fédérales, de l’Ontario ou de l’Alberta devraient prendre pendant la crise de la COVID-19.

1. Envisager de redéfinir les objectifs du conseil

Le conseil devrait avoir comme principale priorité la réévaluation, dans le contexte de la COVID-19, de ce qui est essentiel au succès et à la pérennité de l’organisation et à l’accomplissement de sa mission. Pour certains conseils, il peut s’agir d’apporter leur plein soutien et d’augmenter la fréquence de leurs réunions. Pour d’autres, il peut s’agir de réduire le nombre de leurs réunions et de trouver d’autres moyens de jouer un rôle significatif qui ne soit pas trop interventionniste. Certaines organisations sont susceptibles d’être moins actives durant cette période tandis que d’autres, comme les entités de soins de santé ou d’autres organisations qui apportent leur soutien aux personnes dans le besoin, peuvent être appelées à exercer leurs activités en réponse à une demande accrue de leurs services. Dans ce dernier cas, il se peut que la direction dispose de moins de temps pour suivre les calendriers des réunions régulières du conseil et de ses comités.

Afin de définir son rôle en tant que conseil dans la situation actuelle, le conseil devrait poser certaines questions clés concernant l’incidence de la COVID-19 sur l’organisation, dont les suivantes :

  • Quelles sont les répercussions sur les employés? A-t-on pris des mesures appropriées pour veiller au bien-être mental et physique des employés?
  • Comment continuons-nous à soutenir les personnes à qui l’organisation vient en aide? Comment restons-nous en contact avec les principales parties intéressées? 
  • Quelles hypothèses sous-tendent l’évaluation de l’incidence sur l’organisation?
  • Dans quelle mesure a-t-on ajusté les priorités organisationnelles en fonction de ces hypothèses?
  • À quel moment la direction réévaluera-t-elle les hypothèses?
  • Quelles mesures sont envisagées en vue du maintien de la pérennité de l’organisation? Quels sont les échéanciers fixés pour la mise en œuvre de ces mesures et comment sera surveillée leur incidence?
  • Quels sont les indicateurs clés que le conseil devrait examiner et à quelle fréquence le conseil et ses comités devraient-ils se réunir pour soutenir la direction et surveiller les plans visant à surmonter l’incidence de la COVID-19?

Conseils pratiques :

  • Chaque organisation est différente. Bien que certains défis soient partagés en cette période, les circonstances seront très variées. Le conseil devrait prendre en considération la situation particulière de l’organisation, y compris les ressources disponibles, les prévisions immédiates et à moyen et à long terme, le type de connectivité qui serait utile et la nature des obligations juridiques dont l’organisation devrait tenir compte.
  • Selon la nature de l’organisation, le conseil pourrait sembler consacrer la plupart de ses efforts au « maintien du statu quo » tout en recevant de la direction des rapports sur l’incidence de la pandémie. D’autres organisations seront touchées bien différemment. Pour certaines d’entre elles, il pourrait être approprié pour le conseil de se réunir moins souvent, tandis que pour d’autres, l’incidence de la COVID-19 pourrait faire en sorte que le conseil doive devenir plus actif. Il n’existe manifestement aucune solution « universelle ».    

2. Réunions du conseil et des comités

Le conseil et ses comités pourraient ne pas être en mesure de se réunir en personne. Voici quelques considérations à prendre en compte lorsqu’il est impossible de tenir une réunion plénière du conseil :    

  • Réunions du conseil requises : Bien qu’il n’existe généralement aucun nombre prescrit de réunions du conseil à tenir annuellement, il y a lieu de confirmer si des exigences particulières concernant le nombre de réunions du conseil sont prévues dans les règlements administratifs ou les statuts de l’organisation ou encore dans toute loi spéciale applicable. Le conseil peut donc être en mesure de suspendre son calendrier de réunions régulières pour la durée de l’urgence s’il n’a pas à prendre de décision essentielle à la mission ou à jouer un rôle de surveillance important pendant la durée prévue de l’urgence.  
  • Résolutions écrites tenant lieu de réunion : Si une décision doit être prise et qu’il est impossible de convoquer une réunion du conseil, une résolution écrite peut tenir lieu de réunion du conseil, mais elle doit être unanime. Cependant, si les membres du conseil ne sont pas tous immédiatement disponibles, il ne s’agit pas d’une façon pratique de parvenir à une décision rapide. 
  • Réunions par voie électronique : Une réunion par voie électronique peut constituer une autre option pour les réunions du conseil. Il est à noter qu’un règlement pris le 30 mars 2020 en application de la Loi sur la protection civile et la gestion des situations d’urgence (Ontario) autorise les administrateurs de personnes morales auxquelles la Loi sur les personnes morales (Ontario) s’applique à tenir des réunions par voie électronique indépendamment de ce que les règlements administratifs de l’organisation pourraient prévoir. En Alberta, un arrêté ministériel pris le 9 avril 2020 en vertu de la Public Health Act (Alberta) a suspendu l’ensemble des obligations relatives à la tenue de réunions en personne en vertu de la Companies Act (Alberta), en plus de préciser que rien n’interdit à une organisation de tenir ses réunions à distance. En ce qui concerne les organisations constituées en personne morale en vertu de la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, le conseil peut tenir des réunions par voie électronique, sous réserve des règlements administratifs et du consentement de tous les administrateurs.
  • Comité de direction : En cette période de crise, les organisations peuvent avoir de la difficulté à atteindre le quorum nécessaire à la tenue d’une réunion plénière du conseil en temps opportun. À cet égard, le conseil pourrait envisager de déléguer certains (ou la totalité) de ses pouvoirs à un comité de direction. Si l’organisation n’est pas actuellement dotée d’un comité de direction, le conseil peut en créer un dans la mesure où les règlements administratifs ou les statuts, selon le cas, le permettent. Il y a lieu de tenir compte des facteurs suivants lors de la mise sur pied d’un comité de direction
    • la nature et la durée du mandat, y compris les pouvoirs qui devraient être délégués. Il pourrait être approprié de limiter la durée de vie du comité de direction à celle de la crise de la COVID-19;
    • la composition du comité de direction compte tenu des compétences et de la disponibilité des membres. Il pourrait être nécessaire d’atteindre le quorum du comité de direction à brève échéance;
    • si la Loi sur les personnes morales (Ontario) s’applique à l’organisation, le conseil ne peut établir un comité de direction que si les règlements administratifs l’y autorisent;
    • De même, si l’organisation est constituée en vertu de la partie 9 de la Companies Act (Alberta), le conseil peut former un comité de direction lorsque ses statuts le permettent.
    • si l’organisation est constituée en personne morale en vertu de la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, les limites à l’autorité du comité de direction prévues au paragraphe 138(2) doivent être prises en considération.

Conseils pratiques :

  • Prendre en compte la nécessité de continuer à suivre le calendrier des réunions régulières du conseil au vu de l’incidence de la pandémie sur l’organisation. Déterminer s’il y a lieu de tenir plus ou moins de réunions. Si le conseil doit prendre des décisions, envisager d’avoir recours à des résolutions écrites ou de tenir des réunions par voie électronique.
  • Si une réunion du conseil est convoquée à brève échéance en vue de la délibération d’une question en particulier, envisager de limiter l’ordre du jour aux points essentiels.
  • Lorsque le conseil doit prendre une décision à brève échéance et que l’on craint que le conseil ne puisse facilement atteindre le quorum étant donné les autres exigences pesant sur les administrateurs actuellement, déterminer si les décisions du conseil peuvent être prises par un comité de direction.  
  • Certains conseils s’inquiètent de voir les comités de direction donner naissance à un « conseil au sein d’un conseil ». En réponse à cette préoccupation, envisager de convoquer par voie électronique une réunion plénière du conseil et d’aviser le conseil qu’en l’absence de quorum, mais que si le quorum est atteint par téléphone en vue d’une réunion du comité de direction, la réunion se déroulera en tant que réunion du comité de direction, les autres administrateurs avec qui la communication est établie y participant, sous réserve que seuls les membres du comité de direction y votent. Ainsi, la direction bénéficiera d’un apport plus diversifié de points de vue des membres du conseil tout en favorisant une prise de décision rapide et en temps utile.

3. Décider quoi décider

La détermination de ce qui nécessite une décision du conseil relève généralement de l’art plutôt que de la science. Les conseils ont tendance à recevoir des renseignements à trois fins principales :   

  • pour exercer leur rôle de surveillance, ces renseignements comprenant les rapports des comités, les rapports de la direction et les indicateurs de rendement. Aucune décision n’est requise en vue de la réception de ces renseignements liés à la surveillance;  
  • pour sensibiliser et informer le conseil, souvent pour permettre au conseil de prendre une décision future en particulier ou de fixer des priorités stratégiques. Aucune décision n’est requise en vue de la réception de ces renseignements;   
  • pour prendre une décision.

Certaines questions nécessitent une décision du conseil. En plus des questions précises qui pourraient être prévues dans les règlements administratifs, les statuts de l’organisation ou la politique du conseil, les questions qui nécessiteraient typiquement une décision du conseil comprennent les suivantes :

  • les approbations relevant d’une autorité hiérarchique supérieure à celle qui est déléguée à la direction (qui sont habituellement requises pour un contrat ou une opération dont le montant dépasse un seuil en dollars);
  • les questions au titre desquelles un tiers demande une preuve de l’approbation du conseil. Par exemple, les banques exigeront une résolution du conseil pour établir les signataires autorisés;
  • l’embauche du chef de la direction, d’un administrateur membre de la direction ou d’une personne occupant un poste de direction similaire;
  • la nomination de dirigeants au conseil;
  • l’établissement de comités, sauf si les règlements administratifs ou les statuts, selon le cas, autorisent le président du conseil à établir un comité provisoire;
  • l’approbation des règlements administratifs ou des statuts de l’organisation (sous réserve de l’approbation des membres ou des actionnaires, respectivement); 
  • l’approbation des états financiers audités annuels. Le conseil n’est pas tenu d’approuver les états trimestriels; 
  • l’approbation du plan stratégique;
  • toute modification fondamentale visant la gouvernance, comme la dénomination de la personne morale ou la taille du conseil (également sous réserve de l’approbation des membres ou des actionnaires, selon le cas);   
  • toute question supplémentaire prévue dans les documents directeurs de l’organisation.

Dans d’autres cas, une décision du conseil peut ne pas être exigée par la loi, mais elle relèverait de la prudence. Il s’agit d’une question à laquelle la plupart des conseils et des équipes de direction ont de la difficulté à répondre, mais qui comporterait typiquement une analyse de certains facteurs, dont les suivants : 

  • L’organisation est-elle exposée à des risques inhabituels, y compris le risque d’atteinte à la réputation? 
  • La décision est-elle incompatible avec les décisions antérieures du conseil?
  • La décision met-elle en danger d’autres priorités stratégiques?

Le conseil peut également être appelé à trancher certaines questions spécifiques de la COVID-19, comme des questions en matière de ressources humaines.

Conseils pratiques :

  • Planification des assemblées annuelles
    • Il est peu probable que des assemblées annuelles prévoyant la présence de plus de cinq personnes puissent être tenues légalement en Ontario durant l’urgence de la COVID-19.
    • L’Alberta a interdit les rassemblements de plus de 15 personnes en milieu de travail dans un seul et même espace, mais elle a ordonné aux organisations de trouver d’autres façons de tenir des réunions, si nécessaire, en respectant l’ensemble des recommandations des autorités de santé publique, notamment en ce qui concerne la distanciation physique.
    • Si l’organisation est régie par la Loi sur les personnes morales (Ontario), l’ordonnance d’urgence susmentionnée autorise les personnes morales : a) à tenir une assemblée annuelle par voie électronique malgré toute disposition contraire dans les règlements administratifs de l’organisation ou une autre loi applicable; b) à reporter l’assemblée annuelle jusqu’à 90 jours ou éventuellement à 120 jours après le dernier jour de l’urgence déclarée en Ontario. À notre connaissance, l’ordonnance d’urgence ne traite pas expressément de l’exigence prévue dans la Loi sur les personnes morales (paragraphe 97(1)) selon laquelle les états financiers de l’exercice se terminant au plus tard six mois avant l’assemblée annuelle des membres doivent y être déposés. Nous avons fait part de cette préoccupation au gouvernement.
    • En Alberta, l’arrêté ministériel dont il est question ci-dessus suspend, pour les organisations à but non lucratif, les exigences en ce qui concerne la tenue obligatoire d’assemblées générales annuelles en personne et permet aux organisations visées par la partie 9 de la Companies Act (Alberta) de tenir leurs assemblées générales par voie électronique nonobstant la présence de dispositions prévoyant le contraire dans leurs statuts.
    • Aucune mesure législative d’urgence similaire n’a été prise à l’égard des organisations constituées en personne morale sous le régime des lois fédérales. Néanmoins, le conseil d’une organisation constituée en personne morale sous le régime des lois fédérales peut être en mesure de réviser ses règlements administratifs pour permettre aux assemblées des membres d’être tenues entièrement par voie électronique (si ce n’est pas déjà prévu) et il est possible de présenter à Corporations Canada une demande visant l’autorisation d’un report de l’assemblée annuelle des membres (cette demande devant être faite au moins 30 jours ouvrables avant l’envoi de l’avis de convocation à l’assemblée).
    • Il importe de noter que les exigences minimales relatives à une assemblée annuelle des membres consistent à y déposer les états financiers, à nommer les auditeurs (ou à approuver l’exemption d’un audit le cas échéant), et à élire des administrateurs (l’électiondes administrateurs peut être reportée dans certaines circonstances). 
    • Lorsque l’assemblée annuelle est reportée, les administrateurs sortants demeurent en fonction.
  • Audit annuel
    • Déterminer s’il est possible de reporter l’audit annuel, particulièrement si l’assemblée annuelle l’a été, ou si elle est tenue par voie électronique. Il s’agit normalement d’une affaire à prédominance de main-d’œuvre. Quoi qu’il en soit, les auditeurs externes ne devraient pas être présents dans les locaux de l’organisation.
    • Certains facteurs peuvent influer sur le report de l’audit, dont les suivants : a) en ce qui concerne les organisations constituées en vertu de la Loi sur les personnes morales (Ontario) ou de la Companies Act (Alberta), la question de savoir s’il existe plus de précisions ou de possibilités de dispense quant à l’exigence selon laquelle les états financiers de l’exercice se terminant au plus tard six mois avant l’assemblée annuelle des membres ou des actionnaires doivent y être déposés; b) la question de savoir s’il existe des obligations contractuelles envers les parties intéressées se fiant à l’audit (comme les banquiers) qui ne seraient pas respectées ou qui seraient déclenchées si la date de l’audit est reportée. 
  • Organismes de bienfaisance
    • Si l’organisation est un organisme de bienfaisance enregistré, veuillez noter que la Direction des organismes de bienfaisance a temporairement suspendu ses activités. Elle a également reporté au 31 décembre 2020 la date limite de dépôt de tous les formulaires de déclaration annuelle T3010 qui étaient dus après le 18 mars 2020.  
    • L’arrêté ministériel dont il est question ci-dessus a prorogé pour trois mois les enregistrements et les permis de collecte de fonds de tous les organismes de bienfaisance de l’Alberta. Cette situation ne s’applique qu’aux enregistrements et aux permis qui seraient venus à échéance pendant la période où l’arrêté est en vigueur.

4. Stabilité et continuité du conseil

La direction devrait avoir accès aux dirigeants du conseil au besoin. Il se peut que certains membres du conseil disposent de moins de temps étant donné les exigences accrues pesant sur leurs vies professionnelles et personnelles. Certains membres pourraient devoir renoncer à un rôle de direction au sein du conseil et céder leur place à un autre administrateur.

Conseils pratiques :

  • Disponibilité des membres du conseil : Le président du conseil devrait demander à tous les membres du conseil de lui faire part de leur disponibilité pour soutenir le travail du conseil au besoin et envisager de partager des rôles entre les membres du conseil aux fins de continuité. Par exemple, en l’absence d’un vice-président de comité, le président du comité peut demander à un membre du comité d’agir à titre de vice-président « fantôme ».
  • Disponibilité du président du conseil : Le président du conseil doit évaluer s’il dispose du temps nécessaire pour soutenir le conseil et la direction et décider s’il y a lieu de faire participer davantage le vice-président du conseil ou de demander l’assistance d’un autre membre du conseil.
  • Plans de relève de la direction : Le président et le vice-président du conseil ou un autre membre du conseil devraient comprendre le plan de relève de la direction au cas où des membres essentiels de l’équipe de la haute direction tomberaient malades et ne pourraient pas travailler.
  • Plans de relève des dirigeants du conseil : Typiquement, les règlements administratifs prévoient que le vice-président du conseil remplit le rôle du président du conseil en l’absence de ce dernier. Le conseil devrait avoir un plan d’urgence pour le cas où il serait nécessaire de remplacer à la fois le président et le vice-président du conseil à brève échéance.
  • Disponibilité envers la direction : Dans la mesure du possible, et sans retarder l’accès de la direction au président du conseil, le président et le vice-président du conseil devraient tous deux participer aux discussions essentielles avec l’équipe de la haute direction afin d’assurer une continuité au cas où l’un d’eux ne serait pas disponible. Toutefois, les deux doivent être en mesure de répondre sans tarder à la direction et, s’ils sont tous deux indisponibles en même temps, la réunion avec la direction doit se tenir selon le calendrier et la disponibilité de la direction. Le président et le vice-président du conseil devraient se mettre l’un l’autre au courant au besoin après une telle réunion pour se tenir à jour.
  • Relève du conseil : Envisager de prolonger le mandat des administrateurs en fonction, de diminuer la taille du conseil ou de tolérer certaines vacances. De telles mesures permettraient à la direction d’éviter d’avoir à détourner son attention pour soutenir le conseil dans le recrutement de nouveaux administrateurs, d’autant plus qu’il ne s’agit probablement pas du meilleur temps pour « initier » un nouvel administrateur.

5. Communication et diligence raisonnable des administrateurs

Les dirigeants du conseil ont-ils un rôle à jouer dans la gestion de la circulation de l’information entre la direction et le conseil?

Si le conseil suspend ses réunions du conseil et des comités, les administrateurs se sentiront obligés de veiller à faire preuve de diligence raisonnable à titre personnel dans le contexte actuel. Les administrateurs pourraient souhaiter voir augmenter la fréquence des rapports reçus de la direction au fur et à mesure de l’évolution rapide de la situation, mais nous traversons une période où la direction dispose de moins de temps pour rédiger de tels rapports.

Déterminer si les dirigeants du conseil sont en mesure de se charger de rédiger des notes d’information hebdomadaires visant à tenir le conseil à jour. De façon similaire, les administrateurs doivent savoir qu’ils peuvent soulever leurs questions et préoccupations, mais que celles-ci pourraient être transmises à la direction par l’intermédiaire du président du conseil.

Si un comité de direction est mis sur pied, le président du comité doit en rédiger les rapports destinés au conseil après chaque réunion. Si le président et le vice-président du comité mènent des discussions régulières avec la direction, le président du comité devrait aussi en faire rapport au conseil.

6. Relations avec les parties intéressées

Le conseil devrait porter son attention sur les relations avec les principales parties intéressées et le rôle qu’il peut jouer au soutien de ces relations. Par exemple, le conseil a-t-il un rôle à jouer dans la reconnaissance des mérites du personnel et des bénévoles?

En ce moment, les membres du conseil pourraient participer aux efforts de collecte de fonds.

7. Le regard tourné vers l’avenir

La COVID-19 est intervenue dans les plans de travail du conseil et a réorienté les priorités. À court terme, le conseil doit évaluer comment recadrer son travail tout en étant conscient que chaque membre du conseil peut également être touché personnellement et professionnellement par la COVID-19. Les membres du conseil et les dirigeants du conseil doivent faire preuve de tolérance envers les différentes approches et réactions de chacun des membres du conseil.

À long terme, le conseil doit, dans le cadre de ses devoirs fiduciaires, veiller à la pérennité organisationnelle et ajuster les plans stratégiques et d’exploitation à la nouvelle « normalité » qui émergera après la COVID-19.

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